Ein Geschäftsführer, der ein KMU mit 40 Mitarbeitern nach einer Übernahme übernimmt, stellt bereits in der ersten Woche fest, dass seine hierarchische Autorität nicht ausreicht. Die Teams erwarten schnelle Entscheidungen zur Reorganisation der Stellen, zur Implementierung eines neuen ERP-Systems und zur Bewältigung eines latenten Konflikts zwischen zwei Abteilungen. Die Entwicklung seiner Führungskompetenzen in dieser Art von Situation ist keine theoretische Übung, sondern eine operationale Dringlichkeit, die das Überleben des Unternehmens sichert.
Governance der KI: die Führungskompetenz, die niemand vorhergesehen hat
Seit dem 2. Februar 2025 verpflichtet Artikel 4 der europäischen Verordnung über künstliche Intelligenz (EU) 2024/1689 Organisationen, die KI-Systeme einsetzen, ein ausreichendes Maß an Beherrschung dieser Technologie bei ihrem Personal zu gewährleisten. Für einen Geschäftsführer ändert sich die Situation. Es geht nicht mehr nur um “digitale Transformation” in strategischen Sitzungen, sondern um eine regulatorische Verpflichtung zur menschlichen Aufsicht über KI-Tools.
Konkret bedeutet die Leitung eines Unternehmens, das einen Kundenservice-Chatbot oder ein CV-Sortierungstool verwendet, die Grenzen des Modells zu verstehen, zu klären, wer im Falle eines Fehlers verantwortlich ist, und die Schulung der Teams zu organisieren. Strukturierte Schulungsprogramme, wie sie auf academie-dirigeants.org angeboten werden, ermöglichen es Führungskräften, diese Kompetenzentwicklung ohne Improvisation zu strukturieren.
Eine häufige Falle: das Thema KI vollständig an die IT-Abteilung zu delegieren. Leadership bedeutet hier, die Kontrolle über die Nutzungsentscheidungen zu behalten, nicht über den Code. Welche Prozesse automatisiert werden sollen, welche Sicherheitsvorkehrungen getroffen werden müssen, wie der CSE vor der Implementierung informiert wird (Artikel L2312-8 des Arbeitsgesetzbuches): Diese Entscheidungen liegen in der Verantwortung des Geschäftsführers.
Den Wandel mit sozialem Dialog gestalten
Der soziale Aspekt der Führung wird regelmäßig unterschätzt. Ein Restrukturierungsprojekt zu starten oder ein neues Tool einzuführen, ohne die Mitarbeitervertretung zu konsultieren, bedeutet, eine Blockade vorzubereiten. In Frankreich fällt die Einführung neuer Technologien, die die Arbeitsmethoden oder -bedingungen ändern, unter die Informations- und Konsultationspflicht des CSE.
Die Teams vor der Einführung in den Wandel einzubeziehen ist keine angesagte Managementhaltung. Es ist eine gesetzliche Verpflichtung und ein Effizienzhebel. Führungskräfte, die das Projekt vorstellen, die Einwände anhören und den Zeitplan basierend auf den Rückmeldungen anpassen, erleben weniger Widerstand bei der Implementierung.
Die konkreten Schritte für eine erfolgreiche Konsultation
- Ein kurzes Dokument vorbereiten, das das Tool, seinen Anwendungsbereich und die betroffenen Stellen beschreibt, vor der Sitzung des CSE
- Eine Pilotphase in einem freiwilligen Dienst organisieren, mit einer gemeinsamen Bilanz nach vier bis sechs Wochen
- Eine Nutzungsrichtlinie (insbesondere für generative KI) formalisiert, die festlegt, was erlaubt ist, was nicht und wie Vorfälle gemeldet werden
- Ein vierteljährliches Follow-up-Meeting einplanen, um die Praktiken basierend auf den Rückmeldungen anzupassen
Dieser Prozess benötigt Zeit. Die Rückmeldungen variieren je nach Unternehmensgröße und interner Kultur. In einer Struktur mit weniger als 50 Mitarbeitern kann ein informelles Treffen mit den betroffenen Teams ausreichen. In einer größeren Gruppe ist der Formalismus des CSE erforderlich.
Führung und Teammanagement im hybriden Kontext
Ein Team zu leiten, dessen Hälfte zwei Tage pro Woche remote arbeitet, erfordert ein Umdenken in der Kommunikationsweise. Präsenzmeetings erfassen nicht mehr alle schwachen Signale. Ein Mitarbeiter in Schwierigkeiten wird nicht unbedingt die Bürotür öffnen, um darüber zu sprechen.
Hybrides Leadership basiert auf kurzen und regelmäßigen Ritualen anstelle von großen monatlichen Meetings. Ein individuelles Gespräch von fünfzehn Minuten jede Woche, ein Diskussionskanal für operationale Blockaden und eine klare Regel zu den erwarteten Antwortzeiten strukturieren besser als ein jährliches Seminar zur Teambildung.
Managementfähigkeiten, die für die hybride Arbeit gestärkt werden müssen
Aktives Zuhören erhält eine andere Dimension, wenn man die Körpersprache nicht sieht. Am Ende eines Austauschs das Verständnis zu reformulieren, offene Fragen schriftlich zu stellen und präzises Feedback statt allgemeiner Eindrücke zu geben: Diese Mikrokompetenzen werden im Alltag trainiert. Man wird nicht als hybrider Manager geboren, man wird es durch Praxis und Beobachtung dessen, was im eigenen Kontext funktioniert.
Fortbildung für Führungskräfte: welche Formate bringen Ergebnisse
Ein Buch über Führung einmal im Jahr zu lesen, verändert nicht viel. Was messbare Ergebnisse bringt, ist die Kombination aus drei komplementären Formaten:
- Das Peer-Mentoring (Führungskräfteclubs, Co-Entwicklungsgruppen): Entscheidungen mit denen von Führungskräften aus anderen Sektoren zu konfrontieren, zwingt dazu, aus den eigenen Vorurteilen auszubrechen
- Kurz- und zielgerichtete Schulungen: Module von zwei bis drei Tagen zu einem spezifischen Thema (Krisenmanagement, soziale Verhandlung, finanzielle Steuerung) mit sofortiger praktischer Anwendung
- Strukturiertes Erfahrungsfeedback: Nach jeder wichtigen Entscheidung fünfzehn Minuten nehmen, um festzuhalten, was funktioniert hat, was gescheitert ist und was man anders machen würde
Die Entwicklung von Führungskompetenzen wird nicht in einem strategischen Plan beschlossen. Sie entsteht durch die Ansammlung von Mikroanpassungen nach jeder realen Situation. Ein Geschäftsführer, der seine Rekrutierungsfehler analysiert, lernt mehr über seinen Führungsstil, als wenn er ein Seminar über “DISC-Profile” besucht.
Die beste Investition in Führung bleibt die Zeit, die man damit verbringt, seinen Mitarbeitern zuzuhören, was nicht funktioniert. Die Teams wissen in der Regel, wo die Probleme liegen. Die Aufgabe des Leaders besteht darin, die Bedingungen zu schaffen, damit diese Informationen ungefiltert zurückgemeldet werden, und dann darauf zu reagieren. Das ist weniger spektakulär als eine inspirierende Vision, aber es ist das, was ein Unternehmen langfristig trägt.
