Un dirigente che riprende una PMI di 40 dipendenti dopo un’acquisizione scopre, già nella prima settimana, che la sua autorità gerarchica non basta. I team si aspettano decisioni rapide sulla riorganizzazione dei ruoli, sull’implementazione di un nuovo ERP e sulla gestione di un conflitto latente tra due servizi. Sviluppare le proprie competenze di leadership in questo tipo di situazione non è un esercizio teorico, è un’urgenza operativa che condiziona la sopravvivenza dell’azienda.
Governance dell’IA: la competenza di leadership che nessuno aveva previsto
Dal 2 febbraio 2025, l’articolo 4 del regolamento europeo sull’intelligenza artificiale (UE) 2024/1689 impone alle organizzazioni che implementano sistemi di IA di garantire un livello sufficiente di padronanza di questa tecnologia presso il proprio personale. Per un dirigente, questo cambia le carte in tavola. Non si parla più solo di “trasformazione digitale” nelle riunioni strategiche, ma di un obbligo normativo di supervisione umana degli strumenti di IA.
Concretamente, dirigere un’azienda che utilizza un chatbot per il servizio clienti o uno strumento di selezione dei CV implica comprendere i limiti del modello, chiarire chi porta la responsabilità in caso di errore e organizzare la formazione dei team. Programmi di formazione strutturati, come quelli proposti su academie-dirigeants.org, permettono ai dirigenti di strutturare questo processo di acquisizione di competenze senza improvvisare.
Il rischio comune: delegare completamente il tema IA al servizio informatico. La leadership consiste qui nel mantenere il controllo sulle scelte d’uso, non sul codice. Quali processi automatizzare, quali salvaguardie stabilire, come informare il CSE prima del dispiegamento (articolo L2312-8 del Codice del lavoro): queste decisioni spettano al dirigente.
Condurre il cambiamento associando il dialogo sociale
Si sottovaluta regolarmente l’aspetto sociale della leadership. Avviare un progetto di ristrutturazione o implementare un nuovo strumento senza consultare i rappresentanti del personale significa preparare un blocco. In Francia, l’introduzione di nuove tecnologie che modificano i metodi o le condizioni di lavoro rientra nell’informazione-consultazione del CSE.
Coinvolgere i team nel cambiamento prima di imporlo non è una postura manageriale di moda. È un vincolo legale e un leva di efficienza. I dirigenti che presentano il progetto, ascoltano le obiezioni e aggiustano il calendario in base ai feedback sul campo riscontrano meno resistenza al dispiegamento.
Le fasi concrete di una consultazione riuscita
- Preparare un documento sintetico che descriva lo strumento, il suo ambito di utilizzo e i ruoli impattati, prima della riunione del CSE
- Organizzare una fase pilota su un servizio volontario, con un bilancio condiviso dopo quattro-sei settimane
- Formalizzare una carta d’uso (in particolare per l’IA generativa) che specifichi ciò che è consentito, ciò che non lo è e i circuiti di segnalazione degli incidenti
- Prevedere un punto di monitoraggio trimestrale per aggiustare le pratiche in base ai feedback
Questo processo richiede tempo. I feedback variano a seconda della dimensione dell’azienda e della cultura interna. In una struttura di meno di 50 dipendenti, una riunione informale con i team coinvolti può essere sufficiente. In un gruppo più grande, il formalismo del CSE è necessario.
Leadership e gestione del team in un contesto ibrido
Dirigere un team di cui metà lavora a distanza due giorni alla settimana obbliga a ripensare il modo di comunicare. Le riunioni in presenza non catturano più tutti i segnali deboli. Un collaboratore in difficoltà non passerà necessariamente la porta dell’ufficio per parlarne.
La leadership ibrida si basa su rituali brevi e regolari piuttosto che su grandi riunioni mensili. Un incontro individuale di quindici minuti ogni settimana, un canale di discussione dedicato ai blocchi operativi e una regola chiara sui tempi di risposta attesi strutturano meglio di un seminario annuale sulla coesione.
Competenze di manager da rafforzare per il lavoro ibrido
L’ascolto attivo assume una dimensione diversa quando non si vede il linguaggio del corpo. Riformulare ciò che si è compreso alla fine di uno scambio, porre domande aperte per iscritto e fornire feedback precisi piuttosto che impressioni generali: queste micro-competenze si allenano quotidianamente. Non si nasce manager ibrido, lo si diventa attraverso la pratica e l’osservazione di ciò che funziona nel proprio contesto.
Formazione continua del dirigente: quali formati producono risultati
Leggere un libro sulla leadership una volta all’anno non cambia molto. Ciò che produce risultati misurabili è la combinazione di tre formati complementari:
- Il mentoring tra pari (club di dirigenti, gruppi di co-sviluppo): confrontare le proprie decisioni con quelle di dirigenti di altri settori costringe a uscire dai propri pregiudizi
- La formazione breve e mirata: moduli di due-tre giorni su un argomento specifico (gestione delle crisi, negoziazione sociale, pilotaggio finanziario) con applicazione immediata
- Il ritorno di esperienza strutturato: dopo ogni decisione importante, dedicare trenta minuti a annotare ciò che ha funzionato, ciò che è fallito e cosa si farebbe diversamente
Lo sviluppo della leadership non si decreta in un piano strategico. Si costruisce attraverso l’accumulo di micro-adeguamenti dopo ogni situazione reale. Un dirigente che analizza i propri errori di assunzione impara di più sul proprio stile di management che seguendo un seminario sui “profili DISC”.
Il miglior investimento in leadership rimane il tempo trascorso ad ascoltare i propri collaboratori su ciò che non funziona. I team sanno generalmente dove si trovano i malfunzionamenti. Il ruolo del leader consiste nel creare le condizioni affinché queste informazioni risalgano senza filtri, per poi agire di conseguenza. È meno spettacolare di una visione ispiratrice, ma è ciò che permette a un’azienda di resistere nel tempo.
