Un directivo que retoma una PYME de 40 empleados tras una adquisición descubre, desde la primera semana, que su autoridad jerárquica no es suficiente. Los equipos esperan decisiones rápidas sobre la reorganización de puestos, la implementación de un nuevo ERP y la gestión de un conflicto latente entre dos departamentos. Desarrollar sus competencias de liderazgo en este tipo de situación no es un ejercicio teórico, es una urgencia operativa que condiciona la supervivencia de la empresa.
Gobernanza de la IA: la competencia de liderazgo que nadie había previsto
Desde el 2 de febrero de 2025, el artículo 4 del reglamento europeo sobre inteligencia artificial (UE) 2024/1689 impone a las organizaciones que despliegan sistemas de IA garantizar un nivel suficiente de dominio de esta tecnología entre su personal. Para un directivo, esto cambia las reglas del juego. Ya no se habla solo de “transformación digital” en reuniones estratégicas, sino de una obligación regulatoria de supervisión humana de las herramientas de IA.
Concretamente, dirigir una empresa que utiliza un chatbot de servicio al cliente o una herramienta de filtrado de CV implica comprender las limitaciones del modelo, aclarar quién asume la responsabilidad en caso de error y organizar la formación de los equipos. Programas de formación estructurados, como los que se ofrecen en academie-dirigeants.org, permiten a los directivos estructurar esta mejora de competencias sin improvisar.
El error frecuente: delegar completamente el tema de la IA al departamento de informática. El liderazgo aquí consiste en mantener el control sobre las decisiones de uso, no sobre el código. Qué procesos automatizar, qué salvaguardias establecer, cómo informar al CSE antes del despliegue (artículo L2312-8 del Código del Trabajo): estas decisiones corresponden al directivo.
Conducir el cambio asociando el diálogo social
Se subestima regularmente el aspecto social del liderazgo. Lanzar un proyecto de reestructuración o desplegar una nueva herramienta sin consultar a los representantes del personal es preparar un bloqueo. En Francia, la introducción de nuevas tecnologías que modifican los métodos o condiciones de trabajo requiere la información-consulta del CSE.
Asociar a los equipos al cambio antes de imponerlo no es una postura gerencial a la moda. Es una obligación legal y un palanca de eficacia. Los directivos que presentan el proyecto, escuchan las objeciones y ajustan el calendario según los comentarios del terreno observan menos resistencia al despliegue.
Los pasos concretos de una consulta exitosa
- Preparar un documento sintético que describa la herramienta, su ámbito de uso y los puestos afectados, antes de la reunión del CSE
- Organizar una fase piloto en un servicio voluntario, con un balance compartido después de cuatro a seis semanas
- Formalizar una carta de uso (especialmente para la IA generativa) que precise lo que está permitido, lo que no lo está y los circuitos de reporte de incidentes
- Prever un punto de seguimiento trimestral para ajustar las prácticas según los comentarios
Este proceso requiere tiempo. Los comentarios varían según el tamaño de la empresa y la cultura interna. En una estructura de menos de 50 empleados, una reunión informal con los equipos afectados puede ser suficiente. En un grupo más grande, el formalismo del CSE es necesario.
Liderazgo y gestión de equipo en un contexto híbrido
Dirigir un equipo en el que la mitad trabaja a distancia dos días a la semana obliga a repensar la forma de comunicarse. Las reuniones presenciales ya no captan todas las señales débiles. Un colaborador en dificultad no necesariamente pasará por la puerta de la oficina para hablar de ello.
El liderazgo híbrido se basa en rituales cortos y regulares en lugar de grandes reuniones mensuales. Un punto individual de quince minutos cada semana, un canal de discusión dedicado a los bloqueos operativos y una regla clara sobre los tiempos de respuesta esperados estructuran mejor que un seminario anual sobre cohesión.
Competencias de manager a reforzar para el trabajo híbrido
La escucha activa adquiere una dimensión diferente cuando no se ve el lenguaje corporal. Reformular lo que se ha entendido al final del intercambio, hacer preguntas abiertas por escrito y dar retroalimentación precisa en lugar de impresiones generales: estas microcompetencias se trabajan a diario. No se nace manager híbrido, se convierte en uno a través de la práctica y la observación de lo que funciona en su propio contexto.
Formación continua del directivo: qué formatos producen resultados
Leer un libro sobre liderazgo una vez al año no cambia mucho. Lo que produce resultados medibles es la combinación de tres formatos complementarios:
- El mentorado entre pares (clubes de directivos, grupos de co-desarrollo): confrontar sus decisiones con las de directivos de otros sectores obliga a salir de sus sesgos
- La formación corta y específica: módulos de dos a tres días sobre un tema concreto (gestión de crisis, negociación social, pilotaje financiero) con aplicación inmediata
- El retorno de experiencia estructurado: después de cada decisión importante, dedicar treinta minutos a anotar lo que ha funcionado, lo que ha fallado y lo que se haría de manera diferente
El desarrollo del liderazgo no se decreta en un plan estratégico. Se construye a través de la acumulación de microajustes después de cada situación real. Un directivo que analiza sus errores de contratación aprende más sobre su estilo de gestión que asistiendo a un seminario sobre los “perfiles DISC”.
La mejor inversión en liderazgo sigue siendo el tiempo dedicado a escuchar a sus colaboradores sobre lo que no funciona. Los equipos generalmente saben dónde están los disfuncionamientos. El papel del líder consiste en crear las condiciones para que esta información fluya sin filtros, y luego actuar en consecuencia. Es menos espectacular que una visión inspiradora, pero es lo que mantiene a una empresa a largo plazo.
